百事可樂：放下權力，共同努力經典分享
點擊數：
/ 作者：leayin / 2019-03-14
百事可樂,MBA案例
編者按：作為全球知名品牌——百事可樂公司的成功非一日之功，用人之道更是可圈可點，值得MBA學員們學習，讓我們一起來看看，他們的經理人是如何用人？
首先，在用人方面，百事公司就體現出敢于用人并賦予權限的膽識。在一個公司里至少應從事不同的工作。
最成功的經理人員，也許就是那種抓住機會，有在各方面都試試的愿望的人。
他得益于對立統一。他處理全球聯營部就像來自地獄的冷面殺手，他去教堂時像南方最虔誠的基督徒，讀起書來又像牛津大學羅茲獎學金獲得者——羅杰·英力科。
每一位百事的經理都有一個共同的座右銘，那就是“力爭成功。” 在這一宗旨指導下，即使在公司經營良好、運行正常的情況下，也經常調整其經營、銷售和管理方面的政策，以不斷適應當今世界經濟的發展速度和市場變化。
首先，在用人方面，百事公司就體現出敢于用人并賦予權限的膽識。羅杰·英力科，曾任百事可樂公司總裁，現已被總裁卡洛維任命為公司的全球食品聯營部總經理，這位老兄非常有沖勁和闖勁?？墒窍氘敵?，他在百事可樂飲料聯營部工作時，也正是由于他這種工作風格，急于想在口味上翻花樣，結果使產品積壓了好久。然而百事公司并未因這一“小節” 將他擱置一旁，而是更看重他的冒險精神，看重他在工作期間取得的累累碩果。對英力科的這項任命很明顯地表現出百事公司重視海外擴張的決心。用人不疑，疑人不用，任命英力科，更是有充分理由的。
英力科是一位從下層逐漸提升上來的管理人員，性格粗放。他是在80年代主管百事可樂飲料聯營部的，在這期間，他使百事公司做到了和可口可樂公司在食品零售店中分庭抗禮。之后，他又被派往弗雷托——雷快餐聯營部。因為當時這個部門在與“飛鷹” 和“靈巧”的兩家快餐公司的競價大戰中已漸漸顯露出“體力”不支。英力科不辱使命，很快扭轉了頹勢，使弗雷——雷再度成為百事公司的一個盈利最豐的部門。
英力科喜歡打硬仗，他會毫不猶豫地把拇指戳入對手的眼睛。自然，這只是一個比喻。他剛到弗雷托——雷，馬上給每間辦公室里配備了一塊擦鞋墊，上面的圖案是一個展翅雄鷹，這是他對手的商品標記。他目前被普遍認為是卡洛維的接班人。
另一位性格與英力科極為相似的人物曼內·羅比拉塔也得以榮升。他的主要特長是善用奇襲戰術，在營銷策略中不斷保持攻勢，并有效地組織了“沙漠風暴” 行動。
羅比拉塔的原則是對任何存在的潛在市場、潛在顧客都不放棄，而且能積極籌備?！ ?br />
潛在的顧客的確存在，一點不假。順便去一趟墨西哥北部的蒙特萊市吧。在這塊炎熱得像沙漠般的地域，居民人均每年要吞下1114瓶飲料?？墒侵钡?993年初，這里幾乎是可口可樂公司的世襲領地?！ ?br />
然而就是在這塊看似鐵板一塊、水泄不通的“王國”，百事打了漂亮的一仗。百事公司在那年春季刮起了第二次“沙漠風暴”（第一次是海灣戰爭中隨美軍進人中東，聲名大振），它投入了一個步兵營兵力，人數和中東的那次“沙漠風暴”一樣多，服裝也和美軍的迷彩服完全一致。短短四個月，百事使自己的市場占有量增加了兩倍，達到24％。這次“風暴” 刮得如此成功，從而使戰斗的總指揮羅比拉塔獲得榮升，他被任命為百事公司墨西哥飲料業的總司令。
成功的關鍵是公司在1992年12月兼并了當地一家飲料巨商49％的股份。此后，羅比拉塔從戒備森嚴的“掩蔽部”里偷偷地開進250輛新型貨車。車上裝有50萬箱玻璃瓶裝飲料，200萬瓶容量為2升的塑料瓶飲料，還有8000臺冷藏箱。他把新招募來的一千多名新雇員集中進行了16天的強化職業培訓，并很快建立了一條塑料瓶注入器生產線，填補了當地的一個空白，至于老對手可口可樂公司，羅比拉塔從不以“學名” 稱呼，而是用一個詞代替：敵人。
到了1993年4月27日，百事公司在戰果輝煌的基礎上又派出了它的突擊隊，在各條街道及機場道路上四處出擊。兩個月之后，百事公司從只有近7000個銷售點、市場銷量30％而一躍成為當地的飲料霸主，銷售點增加到18600個，市場銷量占了就這樣，百事公司不僅成功地滲透了這片可口可樂公司的“王國” 而且還做了“老大”。
羅比拉塔的雄心還不止于此，他還要繼續運用他的奇襲戰術，在可口可樂并未涉足的快餐和方便食品這一領地，縱橫馳騁。
總裁卡洛維還十分喜歡在公司的內部凋動人員，以及讓他們熟悉各種業務，開發新品種以促進公司的發展。1989年，肯德基炸雞店出現了一些看似不好解決的問題，因為出售的炸雞是“油炸食品”，在一個講求健康飲食的時代，人們對油炸、對含膽固醇高的食品非常敏感。結果卡洛維派曾任飲料分店經理的約翰·克蘭諾去肯德基炸雞店工作，以解決炸雞店的問題。飲料和炸雞，看似毫不關聯，而人的潛力也是巨大的，如果不把它挖掘出來，它就會一直在那里沉睡?？寰S就是一個善于挖內部潛力的人。果然，克蘭諾來到炸雞店后，很快推出以新的烹任方法做出的炸雞，深受顧客歡迎，炸雞店的利潤也大大上升。而且在海外，這種“新配方、新的烹飪方法、新的包裝” 的KFC，更是以它的美式口味吸引著大量的消費者，肯德基炸雞聯營部還是百事公司在海外三大聯營集團的首席提琴手呢！
英力科也認為，一個人在其一生當中，最好是盡可能去體驗多種不同的生活，不要自我設計得太具體，應適時應變，尋求多種不同的樂趣。具有遠大的事業心的年輕人，最重要的是學會這一點。成功的經理都不會擠在一條羊腸小道上，小心翼翼地安排通向頂峰的進身之路。情況常常是這樣，這種環境是隨機的。他們在各自的生涯中樹立了很多目標，也有很多不同的職業。不一定在不同的公司工作，但在一個公司里至少應從事不同的工作。他們是更為杰出的市場銷售經理，因為他們曾在人事或生產部門工作過。他們是出色的生產部門經理，因為他們于過市場推銷工作。他們是卓越的公司主管，同為他們對事業、對生活和人生有廣博的見解?！?br />
最成功的經理人員，也許就是那種抓住機會，有在各方面都試試的愿望的人。
英力科偏愛戰史書籍，因為可以窺視到戰略，而戰略應是簡明扼要的。一本英譯本的中國的《兵法》一直擺在他的桌上，它不時提醒他：恰到好處地利用一個好主意，其作用不下于一件重武器，另外，他也會閱讀毛澤東的游擊戰思想的書籍，以及英國第一次世界大戰的史書。
英力科認為，讀書造就了一個商人，多了一位哲學家，這位哲學家的思想可能并不深刻，但至少有一種化腐朽為神奇的力量。百事領導階層時時提醒自己：訣竅在于注意經營以外的事情。經營并不是一切。讀書使人充滿了靈感和想像力。大膽重要的設想需要想像力。在大公司里，對一個總裁來說，最困難的事莫過于使員工不斷地、創造性地思想和行動。
事實是：每一個人都有極大的創造潛力。困難在于：如何得到挖掘潛力的勇氣。
使下屬鼓起勇氣，直抒胸臆，讓他們去挑戰，鼓勵他們去冒險，激發他們去夢幻，這就是主管人的責任。
百事公司為不斷地拓展市場，它的高級領導階層，既需要總裁卡洛維的冷靜，又需要英力科的沖勁。兩個人性格太不同了。英力科被認為是營銷怪杰，常常一邊喝酒一邊通宵達旦地工作?？寰S則是一位從容不迫、和顏悅色的企業家，同事們常常把他稱作“一位游刃有余的首席執行官。”
在不久前哈佛商校同學會為卡洛維舉行的一次宴會上，英力科借即席講話的機會拿出了一張“十大優點”講稿，來回答自己提出的問題：為什么“韋恩能當百事公司總裁，而我決不能”。
在第八條優點中，英力科是這樣說的：“他得益于對立統一。他處理全球聯營部就像來自地獄的冷面殺手，他去教堂時像南方最虔誠的基督徒，讀起書來又像牛津大學羅茲獎金獲得者?？晌易约耗?？我只知道豬是烤豬皮這道菜的主要原料。” 第五條是這么說的：“從不發火。當然，這樣的話他是無法享受大肆訓斥所帶來的快感，也無法體會花掉百萬元后屏息等待咨詢專家意見時的那種刺激?？伤褪怯羞@么一副好脾性，這可得花一生的時間才能學到。”
現在終于明白了吧！百事公司的人員能得到恰如其分的使用，并被授予權力，使他們有擔起責任的使命感，并達到好業績，這一切都是與公司高層領導人本身的素質密不可分的。在百事，領導已成為一種“藝術”。
同樣，在服務方面，百事公司以滿足顧客需求為最高準則。他們以顧客為導向，在品質管理上務求完美。
還是在早幾年韋瑟拉普做公司總裁的時候，百事可樂公司的重要主顧沃爾瑪特公司總裁戴維·格拉斯說過：“你們公司在和我們打交道中沒有一處能討人喜歡。” 美國一些大公司也對百事公司供貨速度遲緩、缺乏商業意識、信息不靈、服務不周到等弊端，提出了抱怨和批評。百事公司認真聽取了這些批評，在對公司的人事進行調整之后，韋瑟拉普便提出：公司的每位員工都要明確自己的崗位和職責。韋瑟拉普給大家灌輸了危機意識，自上而下，全體員工都接受了力求提高服務質量，增加產值與利潤的職業培訓。
改革措施產生了良好的結果。通過一系列的會議，鼓舞了員工們的士氣，教會了員工提高生產效率、簡化手續、改善服務的技能，員工們對公司的經營還能夠提出許多合理化建議。
1983年秋，百事可樂公司正式將所有雇員和工廠主的建議訴諸實施，以此來擴大企業的經營。職工參與管理是一種表示重視的手段。它滿足了人們社交和受人賞識的需要。尤其是，它給人以成就感。這些是一個精心設計并良好運營的目標管理系統的主要優點。
百事可樂公司還停止毫無節制地增加人員的做法。歷史上沒有一個市場經理是靠增加人員而取得成功的。所有榮譽均來自銷售的增長曲線。各部門精簡人員，人員精干才最有效率。
另外，市場委員會也有著不容忽視的作用。市場委員會是百事可樂工廠主協會下屬的一個代表機構，委員會會議每年開三次。該機構由十多位百事工廠主代表組成，他們同百事可樂公司的關鍵人物一起開會，以審查他們的經營計劃、推銷方針及廣告宣傳是否切實可行。
百事公司的經營方針就是：不坐等顧客的到來，而是主動服務上門；出售人們喜歡的各種食品，并迅速、準時地把它們送到顧客手中，讓美國人喜歡的比薩餅、炸雞等類的食品變得簡便可口。
比如，百事公司讓自己所屬的快餐店為顧客提供5分鐘快速服務。顧客一邁進店門，侍者馬上笑臉相迎，并在顧客的餐桌上放一個定時器，5分鐘之內準時將所需的食品端上。此舉倍受顧客贊賞。
同樣，公司的比薩聯營部也不再僅僅是一個等客上門的食品公司了。聯營部推行了上門服務制度，不管你是在棒球場還是在辦公室，只要一個電話，比薩餅就會送到你的面前。
約翰·馬丁是公司肉餅部門的經理，他想出的削價銷售一招使百事公司近年來快餐業的生意興隆。“我們是提供食品的人，” 馬丁這樣說，“而那里有數百萬人在說，‘給我拿吃的來’ ”。百事公司近年來比薩餅和肉餅的銷售中一直攻勢凌厲。他們不但在餐館里出售各種大眾快餐，而且還利用手推車、售貨亭及其他一些意想不到的手段來促銷。因而，顧客不僅可以在百事可樂的快餐店吃到它的各種快餐，還可以在美國各地的體育館、籃球場、學校食堂及機場的涼亭享用到百事公司的比薩餅等。據所羅門兄弟咨詢公司的分析，餐館的利潤率為8.5％，而手推車售貨亭的利潤率則分別為35％和32％。
百事公司的這些手法不能說是百分之百的別出心裁，但采取這些手法本身卻頗具新意。百事公司的這一系列促銷新招，不但極大地方便了消費者，而且給公司帶來良好的信譽和巨大的效益。
討論：
l．美國百事可樂公司總裁韋思·卡洛維是如何“把權力交給你”，如果你作為一個總裁具這種魄力嗎？
2．英力科認為，一個人在其一生當中，最好是盡可能去體驗多種不同的生活，不要自我設計得太具體，應適時應變，尋求多種不同樂趣。具有遠大的事業心的年輕人，最重要的是學會這一點。成功的經理都不會擠在一條羊腸小道上，小心翼翼地安排通向頂峰的進身之路。你對這種隨機擇路有什么看法？是否更有利于發揮潛能和創造性？
首先，在用人方面，百事公司就體現出敢于用人并賦予權限的膽識。在一個公司里至少應從事不同的工作。
最成功的經理人員，也許就是那種抓住機會，有在各方面都試試的愿望的人。
他得益于對立統一。他處理全球聯營部就像來自地獄的冷面殺手，他去教堂時像南方最虔誠的基督徒，讀起書來又像牛津大學羅茲獎學金獲得者——羅杰·英力科。
每一位百事的經理都有一個共同的座右銘，那就是“力爭成功。” 在這一宗旨指導下，即使在公司經營良好、運行正常的情況下，也經常調整其經營、銷售和管理方面的政策，以不斷適應當今世界經濟的發展速度和市場變化。
首先，在用人方面，百事公司就體現出敢于用人并賦予權限的膽識。羅杰·英力科，曾任百事可樂公司總裁，現已被總裁卡洛維任命為公司的全球食品聯營部總經理，這位老兄非常有沖勁和闖勁?？墒窍氘敵?，他在百事可樂飲料聯營部工作時，也正是由于他這種工作風格，急于想在口味上翻花樣，結果使產品積壓了好久。然而百事公司并未因這一“小節” 將他擱置一旁，而是更看重他的冒險精神，看重他在工作期間取得的累累碩果。對英力科的這項任命很明顯地表現出百事公司重視海外擴張的決心。用人不疑，疑人不用，任命英力科，更是有充分理由的。
英力科是一位從下層逐漸提升上來的管理人員，性格粗放。他是在80年代主管百事可樂飲料聯營部的，在這期間，他使百事公司做到了和可口可樂公司在食品零售店中分庭抗禮。之后，他又被派往弗雷托——雷快餐聯營部。因為當時這個部門在與“飛鷹” 和“靈巧”的兩家快餐公司的競價大戰中已漸漸顯露出“體力”不支。英力科不辱使命，很快扭轉了頹勢，使弗雷——雷再度成為百事公司的一個盈利最豐的部門。
英力科喜歡打硬仗，他會毫不猶豫地把拇指戳入對手的眼睛。自然，這只是一個比喻。他剛到弗雷托——雷，馬上給每間辦公室里配備了一塊擦鞋墊，上面的圖案是一個展翅雄鷹，這是他對手的商品標記。他目前被普遍認為是卡洛維的接班人。
另一位性格與英力科極為相似的人物曼內·羅比拉塔也得以榮升。他的主要特長是善用奇襲戰術，在營銷策略中不斷保持攻勢，并有效地組織了“沙漠風暴” 行動。
羅比拉塔的原則是對任何存在的潛在市場、潛在顧客都不放棄，而且能積極籌備?！ ?br />
潛在的顧客的確存在，一點不假。順便去一趟墨西哥北部的蒙特萊市吧。在這塊炎熱得像沙漠般的地域，居民人均每年要吞下1114瓶飲料?？墒侵钡?993年初，這里幾乎是可口可樂公司的世襲領地?！ ?br />
然而就是在這塊看似鐵板一塊、水泄不通的“王國”，百事打了漂亮的一仗。百事公司在那年春季刮起了第二次“沙漠風暴”（第一次是海灣戰爭中隨美軍進人中東，聲名大振），它投入了一個步兵營兵力，人數和中東的那次“沙漠風暴”一樣多，服裝也和美軍的迷彩服完全一致。短短四個月，百事使自己的市場占有量增加了兩倍，達到24％。這次“風暴” 刮得如此成功，從而使戰斗的總指揮羅比拉塔獲得榮升，他被任命為百事公司墨西哥飲料業的總司令。
成功的關鍵是公司在1992年12月兼并了當地一家飲料巨商49％的股份。此后，羅比拉塔從戒備森嚴的“掩蔽部”里偷偷地開進250輛新型貨車。車上裝有50萬箱玻璃瓶裝飲料，200萬瓶容量為2升的塑料瓶飲料，還有8000臺冷藏箱。他把新招募來的一千多名新雇員集中進行了16天的強化職業培訓，并很快建立了一條塑料瓶注入器生產線，填補了當地的一個空白，至于老對手可口可樂公司，羅比拉塔從不以“學名” 稱呼，而是用一個詞代替：敵人。
到了1993年4月27日，百事公司在戰果輝煌的基礎上又派出了它的突擊隊，在各條街道及機場道路上四處出擊。兩個月之后，百事公司從只有近7000個銷售點、市場銷量30％而一躍成為當地的飲料霸主，銷售點增加到18600個，市場銷量占了就這樣，百事公司不僅成功地滲透了這片可口可樂公司的“王國” 而且還做了“老大”。
羅比拉塔的雄心還不止于此，他還要繼續運用他的奇襲戰術，在可口可樂并未涉足的快餐和方便食品這一領地，縱橫馳騁。
總裁卡洛維還十分喜歡在公司的內部凋動人員，以及讓他們熟悉各種業務，開發新品種以促進公司的發展。1989年，肯德基炸雞店出現了一些看似不好解決的問題，因為出售的炸雞是“油炸食品”，在一個講求健康飲食的時代，人們對油炸、對含膽固醇高的食品非常敏感。結果卡洛維派曾任飲料分店經理的約翰·克蘭諾去肯德基炸雞店工作，以解決炸雞店的問題。飲料和炸雞，看似毫不關聯，而人的潛力也是巨大的，如果不把它挖掘出來，它就會一直在那里沉睡?？寰S就是一個善于挖內部潛力的人。果然，克蘭諾來到炸雞店后，很快推出以新的烹任方法做出的炸雞，深受顧客歡迎，炸雞店的利潤也大大上升。而且在海外，這種“新配方、新的烹飪方法、新的包裝” 的KFC，更是以它的美式口味吸引著大量的消費者，肯德基炸雞聯營部還是百事公司在海外三大聯營集團的首席提琴手呢！
英力科也認為，一個人在其一生當中，最好是盡可能去體驗多種不同的生活，不要自我設計得太具體，應適時應變，尋求多種不同的樂趣。具有遠大的事業心的年輕人，最重要的是學會這一點。成功的經理都不會擠在一條羊腸小道上，小心翼翼地安排通向頂峰的進身之路。情況常常是這樣，這種環境是隨機的。他們在各自的生涯中樹立了很多目標，也有很多不同的職業。不一定在不同的公司工作，但在一個公司里至少應從事不同的工作。他們是更為杰出的市場銷售經理，因為他們曾在人事或生產部門工作過。他們是出色的生產部門經理，因為他們于過市場推銷工作。他們是卓越的公司主管，同為他們對事業、對生活和人生有廣博的見解?！?br />
最成功的經理人員，也許就是那種抓住機會，有在各方面都試試的愿望的人。
英力科偏愛戰史書籍，因為可以窺視到戰略，而戰略應是簡明扼要的。一本英譯本的中國的《兵法》一直擺在他的桌上，它不時提醒他：恰到好處地利用一個好主意，其作用不下于一件重武器，另外，他也會閱讀毛澤東的游擊戰思想的書籍，以及英國第一次世界大戰的史書。
英力科認為，讀書造就了一個商人，多了一位哲學家，這位哲學家的思想可能并不深刻，但至少有一種化腐朽為神奇的力量。百事領導階層時時提醒自己：訣竅在于注意經營以外的事情。經營并不是一切。讀書使人充滿了靈感和想像力。大膽重要的設想需要想像力。在大公司里，對一個總裁來說，最困難的事莫過于使員工不斷地、創造性地思想和行動。
事實是：每一個人都有極大的創造潛力。困難在于：如何得到挖掘潛力的勇氣。
使下屬鼓起勇氣，直抒胸臆，讓他們去挑戰，鼓勵他們去冒險，激發他們去夢幻，這就是主管人的責任。
百事公司為不斷地拓展市場，它的高級領導階層，既需要總裁卡洛維的冷靜，又需要英力科的沖勁。兩個人性格太不同了。英力科被認為是營銷怪杰，常常一邊喝酒一邊通宵達旦地工作?？寰S則是一位從容不迫、和顏悅色的企業家，同事們常常把他稱作“一位游刃有余的首席執行官。”
在不久前哈佛商校同學會為卡洛維舉行的一次宴會上，英力科借即席講話的機會拿出了一張“十大優點”講稿，來回答自己提出的問題：為什么“韋恩能當百事公司總裁，而我決不能”。
在第八條優點中，英力科是這樣說的：“他得益于對立統一。他處理全球聯營部就像來自地獄的冷面殺手，他去教堂時像南方最虔誠的基督徒，讀起書來又像牛津大學羅茲獎金獲得者?？晌易约耗?？我只知道豬是烤豬皮這道菜的主要原料。” 第五條是這么說的：“從不發火。當然，這樣的話他是無法享受大肆訓斥所帶來的快感，也無法體會花掉百萬元后屏息等待咨詢專家意見時的那種刺激?？伤褪怯羞@么一副好脾性，這可得花一生的時間才能學到。”
現在終于明白了吧！百事公司的人員能得到恰如其分的使用，并被授予權力，使他們有擔起責任的使命感，并達到好業績，這一切都是與公司高層領導人本身的素質密不可分的。在百事，領導已成為一種“藝術”。
同樣，在服務方面，百事公司以滿足顧客需求為最高準則。他們以顧客為導向，在品質管理上務求完美。
還是在早幾年韋瑟拉普做公司總裁的時候，百事可樂公司的重要主顧沃爾瑪特公司總裁戴維·格拉斯說過：“你們公司在和我們打交道中沒有一處能討人喜歡。” 美國一些大公司也對百事公司供貨速度遲緩、缺乏商業意識、信息不靈、服務不周到等弊端，提出了抱怨和批評。百事公司認真聽取了這些批評，在對公司的人事進行調整之后，韋瑟拉普便提出：公司的每位員工都要明確自己的崗位和職責。韋瑟拉普給大家灌輸了危機意識，自上而下，全體員工都接受了力求提高服務質量，增加產值與利潤的職業培訓。
改革措施產生了良好的結果。通過一系列的會議，鼓舞了員工們的士氣，教會了員工提高生產效率、簡化手續、改善服務的技能，員工們對公司的經營還能夠提出許多合理化建議。
1983年秋，百事可樂公司正式將所有雇員和工廠主的建議訴諸實施，以此來擴大企業的經營。職工參與管理是一種表示重視的手段。它滿足了人們社交和受人賞識的需要。尤其是，它給人以成就感。這些是一個精心設計并良好運營的目標管理系統的主要優點。
百事可樂公司還停止毫無節制地增加人員的做法。歷史上沒有一個市場經理是靠增加人員而取得成功的。所有榮譽均來自銷售的增長曲線。各部門精簡人員，人員精干才最有效率。
另外，市場委員會也有著不容忽視的作用。市場委員會是百事可樂工廠主協會下屬的一個代表機構，委員會會議每年開三次。該機構由十多位百事工廠主代表組成，他們同百事可樂公司的關鍵人物一起開會，以審查他們的經營計劃、推銷方針及廣告宣傳是否切實可行。
百事公司的經營方針就是：不坐等顧客的到來，而是主動服務上門；出售人們喜歡的各種食品，并迅速、準時地把它們送到顧客手中，讓美國人喜歡的比薩餅、炸雞等類的食品變得簡便可口。
比如，百事公司讓自己所屬的快餐店為顧客提供5分鐘快速服務。顧客一邁進店門，侍者馬上笑臉相迎，并在顧客的餐桌上放一個定時器，5分鐘之內準時將所需的食品端上。此舉倍受顧客贊賞。
同樣，公司的比薩聯營部也不再僅僅是一個等客上門的食品公司了。聯營部推行了上門服務制度，不管你是在棒球場還是在辦公室，只要一個電話，比薩餅就會送到你的面前。
約翰·馬丁是公司肉餅部門的經理，他想出的削價銷售一招使百事公司近年來快餐業的生意興隆。“我們是提供食品的人，” 馬丁這樣說，“而那里有數百萬人在說，‘給我拿吃的來’ ”。百事公司近年來比薩餅和肉餅的銷售中一直攻勢凌厲。他們不但在餐館里出售各種大眾快餐，而且還利用手推車、售貨亭及其他一些意想不到的手段來促銷。因而，顧客不僅可以在百事可樂的快餐店吃到它的各種快餐，還可以在美國各地的體育館、籃球場、學校食堂及機場的涼亭享用到百事公司的比薩餅等。據所羅門兄弟咨詢公司的分析，餐館的利潤率為8.5％，而手推車售貨亭的利潤率則分別為35％和32％。
百事公司的這些手法不能說是百分之百的別出心裁，但采取這些手法本身卻頗具新意。百事公司的這一系列促銷新招，不但極大地方便了消費者，而且給公司帶來良好的信譽和巨大的效益。
討論：
l．美國百事可樂公司總裁韋思·卡洛維是如何“把權力交給你”，如果你作為一個總裁具這種魄力嗎？
2．英力科認為，一個人在其一生當中，最好是盡可能去體驗多種不同的生活，不要自我設計得太具體，應適時應變，尋求多種不同樂趣。具有遠大的事業心的年輕人，最重要的是學會這一點。成功的經理都不會擠在一條羊腸小道上，小心翼翼地安排通向頂峰的進身之路。你對這種隨機擇路有什么看法？是否更有利于發揮潛能和創造性？
最新發布
熱門關注
關注我們
關注微信公眾號，了解更多調劑動態
24h調劑熱線：15099997889
24h調劑熱線：15099997889
